근시안적 사업계획과 장기적인 사업방향

직장을 다니는 사람들은 많이 경험해 봤을 것이다. 신년이 되면 사업부서별 매출 목표를 잡는다. 그리고 그 목표를 달성하기 위하여 노력(?)한다.

매출과 관계 없는 생산 부서인 경우는 생산 목표 등 그 부서의 목표를 잡고 그 숫자를 달성하기 위하여 달려간다.

내가 일해왔던 회사들도 마찬가지다. 매년 사업부별 사업부 전 부분에 걸친 사업계획서를 작성하고 매출목표를 정한다.  금융권 , 제조업 , 서비스업 등 분야별 목표금액을 정하고 이렇게 하기 위하여 본부가 해야할 것들에 대하여 정의하고  소설을 마친다.

그러나 이는 사전에 선행 투자가 되고 계획을 세울 수 있는 것이다. 선행 투자에는 비용과 시간 그리고 노력이 필요하다. 프로젝트가 발주되기 전 지속적으로 고객과의 커뮤니케이션을 통하여 관계를 잘 유지하여야 프로젝트 참여기회에 더 유리한 위치를 가져갈 수 있는 것이다. 이런 부분을 무시하고 숫자만 목표로 접근한다면 수익성이 낮아 남들이 하지 않은 프로젝트를 맞아 진행하여 적자를 더 키울 수도 있는 것이다.

결국 선행투자에 대한 생각 없이 각 분야별 매출 목표를 잡는 것은 뜬 구름 잡는 것과 같다. 모든 결실은 투자부터 시작이 된다. 사전에 지속적인 투자를 하여 입찰 참여 기회를 얻게 되고 그 입찰을 통하여 우선협상 대상자가 되는 것이다. 그러나 숫자에만 연연하여 단기적으로 보면 이 투자의 비용을 인정하기 힘들다. 그래서 장기적으로는 손해가 더 커지는 것이다. 그것은 장기적인 시각을 가지지 못하고 단기적인 측면에서 지출과 수익을 비교하기 때문에 발생한다.

 

 

대부분의 회사들이 분기보고서에 매달려 산다. 바로 이것이 문제를 야기하는 근본적인 원인이다. 숫자로 사는 회사들은 숫자 때문에 죽는다.

그리고 사업계획서라는 것은 미래에 대한 가정을 기본으로 하고 있는 것이다.

그렇게 미래에 발생할 것이라고 가정한 일들을 근간으로 수립된 사업 계획은 잘못된 것일 확률이 아주 농후하다.

제너럴모터스는 재정 담당자들이 경영권을 넘겨 받고 브랜드 대신 숫자에 집중하기 전까지는 훌륭하게 진행되었다.그러나 재정 담당자들은 알프레드 슬론이 세웠던 브랜드 차별화 전략을 무위로 돌려놓고 말았다. 숫자만 생각하고 비용이 크다 생각하는 것은 모두 배척한 것이다. 모든 사업부 수장들은 어떻게든 단기적으로 숫자를 만들어낼 요량으로 중간 가격대 시장에 매달리기 시작했다.

훌륭한 단기 계획은 제품이나 회사를 차별화할 어떤 단어를 고안하는 것이다. 그런 다음 그 아이디어를 극대화할 프로그램을 입안하는 쪽으로 장기적인 마케팅 방향을 결정한다.

이때 장기적 '계획'이 아니라 장기적 '방향'이라는 사실이 중요하다.

도미노 피자의 톰 모나한 사장의 단기적 시각은 '가정배달' 아이디어를 고안, 피자를 신속하고도 효과적으로 배달하는 시스템의 구축이었다.

그리고 그의 장기적 방향은 가능한 한 빨리, 가정배달 서비스를 시행하는 전국 피자 체인점을 만드는 것이었다.

도미노의 경영주는 전국 광고를 시행하기에 충분하 프렌차이즈를 확보했고, 결국 '가정배달'이라는 단어를 소유하는 데 성공했다. 그는 두 개의 목표를 모두 달성했고, 오늘날 도미노는 가정배달 시장의 40%를 차지하는 회사가 되었다. 복잡하고 거창한 '10년 계획' 없이도 도미노의 경영주는 이 모든 일을 해냈다.

 

 

그렇다면 당신은 어떻게 해야 하는가? 예측 불가인 시장에 대응하는 최선의 방법은 무엇인가? 당신은 미래를 예측할 수는 없어도 트렌드를 이용할 수는 었다. 이는 '변화'를 적극적으로 활용하는 방법이다.

트랜드를 활용할 때 빠지기 쉬운 함정은 '추정'에 있다. 하나의 트렌드가 얼마나 오래 갈것인지를 놓고 섣부른 결론을 내리는 회사들이 너무나도 많다. 

트랜드를 추정하는 일 못지않게 미래가 현재의 단순 반복일 것이라는 가정 또한 하나의 관행처럼 굳어 있다. 아무것도 바뀌지 않으리라 가정하는 것이나 무언가 바뀌는 게 있으리라 가정하는 것은 미래를 단정적으로 예측하고 있다는 점에서 다를 게 없다. 그러나 예측불가였던 일이 언제나 현실로 일어난다.

트랜드를 추적하는 일이 예측 불가인 미래를 다룰 때 유용한 도구가 될 수 있는 데 반해, 시장조사는 도움보다는 문제를 일으킬 소지가 더 크다. 시장조사는 미래가 아니라 과거를 측정하는데 좋은 도구다. 새로운 아이디어와 개념들을 시장에서 측정한다는 것은 거의 불가능하다. 참고로 삼을 수 있는 기준이 없기 때문이다. 실제적인 결과에 맞다뜨리기 전까지는 무엇을 해야 할지 알 수가 없다.

그 예가 일반용지 복사기 사장에 나오기 전 제록스가 실시한 시장조사이다. 시장조사 결과, 1.5센트면 열감용지 복사가 가능한데 5센트를 들여 일반용지 복사를 할 사람은 아무도 없을 것이라는 결론이 얻어졌다. 그러나 제록스는 조사 결과를 무시했고, 결국 업계의 전설이 되었다.

 

예측 불가능한 시장에 대처하는 한 가지 방법은 당신이 속한 영역에 광풍을 몰고 왔을 때 기꺼이 그 변화를 맞을 준비가 되어 있음은 물론 그 즉시 변해야 장기적으로 살아남을 수 있다. 지난 날 제너럴모터스는 소형차 트랜드에 대응하는 속도가 느렸고 그 때문에 회사는 엄청난 댓가를 치렀다.

미래를 예측하는 것과 미래의 기회를 포착하는 것 사이에는 엄연한 차이가 있다. 오빌 레던바커의 고메이팝핑콘은 사람들이 최고급 팝콘이라면 그 가치에 상응하는 두 배의 돈을 기꺼이 지불할 것이라는 기회를 포착했다. 지금 처럼 풍요로운 사회에서는 그리 무모한 도전이 아니였다.

 

미래는 누구도 예측할 수 없다. 그러나 현재의 트랜드는 지속적으로 추적하여 항상 대응할 태세를 가져야 한다. 이 트랜드가 광풍처럼 휘몰아 칠때 신속하게 이에 대응하는 것이 손해를 최소하하며 이익을 극대화 할 수 있는 지름길이 되는 것이다.